O fato é que aquelas empresas que teimaram em não efetuar a famosa " lição de casa" no passado, objetivando prevenir seu futuro, estão experimentando momentos de desequilíbrio de todas as ordens em seu próprio negócio.
A falta de visão estratégica sem duvida alguma contribuiu e muito para a existência dessa realidade, aliado obviamente a mentalidade de gestores que nada tem de inovadora, a deficiência em processos e problemas na condução da gestão de seus negócios.
É Justamente nesse sentido, que venho hoje abordar um assunto de extrema importância.
Assunto este que infelizmente muitos empresários, em especial os do setor moveleiro, desconhecem sua eficiência. As empresas sempre viveram momentos conturbados, algumas de caráter econômico, outras políticas, mas as mais comuns são as administrativas e internas.
Esses momentos críticos nada mais são que, acontecimentos que envolvem falhas, sejam elas em processos ou gestão, mas que geram aflição geral, situações de desgaste nos relacionamentos, ameaçando a imagem organizacional, os negócios, podendo acarretar grandes perdas financeiras.
Nesse sentido é que venho abordar a prática do Diagnóstico Estratégico!
É fundamental que se saiba que por seu intermédio é possível prestar socorro eficiente e substancialmente para uma empresa no tocante a direcionar seu leme, seu rumo ao sucesso, extraindo através deste tipo de diagnóstico a situação real de uma organização, ou seja, “como sua empresa está” ou “onde ela está” e “onde se quer chegar”.
Tal afirmação me remete ao seguinte pensamento de Sêneca, filósofo romano, 04 A.C./ 65 D.C.
“Nenhum vento é favorável para quem não sabe para que porto conduzir seu navio.”
Muitas indústrias do setor em questão, se vêem despreparadas para enfrentar momentos tão conturbados como os que estamos vivendo hoje em nosso país. Muitas delas pela falta não somente de um planejamento estratégico eficiente, mas também pela falha no gerenciamento estratégico ou falta dele.
Para quem é deste setor, sabe bem a que me refiro, sabe dos problemas enfrentados com a falta de mão de obra especializada, bem como grande parte, por serem de origem familiar apontam despreparo em práticas de modalidades de gestão em todas as suas interfaces.
É exatamente ai que o Diagnóstico Estratégico entra, pois ele possui a finalidade de apontar a situação atual da empresa, levantando assim informações valiosíssimas sobre o modelo de gestão que a empresa adota tais como seus pontos fortes no mercado e oportunidades que podem ser implementadas no tocante a melhoria.
Este tipo de serviço também tem por objetivo conhecer o posicionamento da empresa perante seus colaboradores, a maneira a qual efetua suas tomadas de decisões, como a empresa se relaciona com seus clientes e de qual forma oferece seus produtos e serviços a eles.
Através deste diagnóstico é possível ainda visualizar o negócio da empresa como um sistema dinâmico, cujas áreas interagem entre si e com isso avaliar o seu desempenho, reconhecendo suas principais dificuldades/deficiências para que assim possam ser estancadas por intermédio de ações corretivas ou que venham a ser implementadas.
Ele ainda proporciona ao gestor, informações básicas e altamente pertinentes para verificação das vantagens do planejamento estratégico, caso ele exista, através do tratamento adequado dos pontos fortes, fracos e neutros da organização, assim como as oportunidades e ameaças do ambiente externo. Esta é a etapa do processo que tem o objetivo de mostrar qual a situação real da empresa de acordo com os aspectos internos e externos.
Quero deixar claro para quem ainda não compreendeu que o diagnóstico estratégico corresponde exatamente à primeira fase do processo de um planejamento estratégico e procura responder à pergunta básica “qual a real situação da empresa quanto a seus aspectos internos e externos?”, verificando o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim no seu processo administrativo. É ele que pode lhe apontar o norte caso a empresa tenha saído dos trilhos!
Podemos considerar que o Diagnóstico Estratégico nos fornece um alicerce teórico, contendo as informações relevantes para uma tomada de decisão. É importante aqui, levarmos em consideração, o desempenho da empresa nos últimos períodos, bem como as experiências, situação e claro, os objetivos futuros.
Ao concluir tal diagnóstico nos dois ambientes, ou seja, interno e externo, teremos concluído a famosa análise SWOT.
O termo SWOT vem do inglês e suas siglas significam: strenghts, weaknesses, oportunities e threats. Traduzindo querem dizer: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
Ela é uma ferramenta que procura analisar os ambientes elencando todos os fatores investigados no diagnóstico estratégico.
Neste contexto cabe a utilização do modelo das Cinco Forças de Michael Porter(1985): Rivalidade entre concorrentes, Poder de Negociação dos Clientes, Poder de Negociação dos Fornecedores, Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes, Ameaça de produtos substitutos.
Estas cinco forças são uma ferramenta estratégica de análise ambiental que permite analisar o grau de atratividade de um setor da economia. Ele identifica os fatores que afetam a competitividade, dentre os quais uma das forças está dentro do próprio setor, sendo que os demais são externos.
O professor Igor Ansoff, considerado o “Papa do Planejamento Estratégico” e criador da celebre “Matriz de Ansoff”, também conhecida como “Matriz de Escolhas Estratégicas de Ansoff” a qual foi fundamentada no estudo "Estratégias para Diversificação", publicado pela Harvard Business Review, de autoria de H. Igor Ansoff (1918), afirma existir quatro tipos de estratégias que podem ser adotadas pelas empresas isoladamente ou em conjunto, por intermédio de um mix de estratégias que ao serem adotadas deverão contribuir para que as empresas atinjam seus objetivos e metas estratégicas, sendo muito
São elas: A Penetração de mercado, O Desenvolvimento de mercado, O Desenvolvimento de produtos e a Diversificação.
Neste caso é necessário saber de forma consciente, quais são os pontos principais que se espera avaliar com este estudo, não adianta conhecer a matriz e não saber o que fazer com ela.
Este é o ponto!
Muitas empresas se acham capacitadas à pratica de modelos de gestão quando na realidade a ineficiência se mostra justamente em momentos desfavoráveis de mercado como o que estamos presenciando. Neste sentido, é que cabe a ajuda externa especializada, vista muitas vezes como ameaça, ajuda esta que tantos empresários do setor moveleiro relutam em aceitar devido ao pré-conceito ou por julgarem-se auto suficientes demais para admitir sua necessidade.
Este fato me remete a um pensamento bastante interessante nesse sentido.....
" Os Analfabetos do seculo XXI não serão os que não sabem ler e escrever, mas sim aqueles que não sabem aprender, desaprender e reaprender." (Alvin Toffer)
Empresários reavaliem seus conceitos e pré-conceitos!
A falta de visão estratégica sem duvida alguma contribuiu e muito para a existência dessa realidade, aliado obviamente a mentalidade de gestores que nada tem de inovadora, a deficiência em processos e problemas na condução da gestão de seus negócios.
É Justamente nesse sentido, que venho hoje abordar um assunto de extrema importância.
Assunto este que infelizmente muitos empresários, em especial os do setor moveleiro, desconhecem sua eficiência. As empresas sempre viveram momentos conturbados, algumas de caráter econômico, outras políticas, mas as mais comuns são as administrativas e internas.
Esses momentos críticos nada mais são que, acontecimentos que envolvem falhas, sejam elas em processos ou gestão, mas que geram aflição geral, situações de desgaste nos relacionamentos, ameaçando a imagem organizacional, os negócios, podendo acarretar grandes perdas financeiras.
Nesse sentido é que venho abordar a prática do Diagnóstico Estratégico!
É fundamental que se saiba que por seu intermédio é possível prestar socorro eficiente e substancialmente para uma empresa no tocante a direcionar seu leme, seu rumo ao sucesso, extraindo através deste tipo de diagnóstico a situação real de uma organização, ou seja, “como sua empresa está” ou “onde ela está” e “onde se quer chegar”.
Tal afirmação me remete ao seguinte pensamento de Sêneca, filósofo romano, 04 A.C./ 65 D.C.
“Nenhum vento é favorável para quem não sabe para que porto conduzir seu navio.”
Muitas indústrias do setor em questão, se vêem despreparadas para enfrentar momentos tão conturbados como os que estamos vivendo hoje em nosso país. Muitas delas pela falta não somente de um planejamento estratégico eficiente, mas também pela falha no gerenciamento estratégico ou falta dele.
Para quem é deste setor, sabe bem a que me refiro, sabe dos problemas enfrentados com a falta de mão de obra especializada, bem como grande parte, por serem de origem familiar apontam despreparo em práticas de modalidades de gestão em todas as suas interfaces.
É exatamente ai que o Diagnóstico Estratégico entra, pois ele possui a finalidade de apontar a situação atual da empresa, levantando assim informações valiosíssimas sobre o modelo de gestão que a empresa adota tais como seus pontos fortes no mercado e oportunidades que podem ser implementadas no tocante a melhoria.
Este tipo de serviço também tem por objetivo conhecer o posicionamento da empresa perante seus colaboradores, a maneira a qual efetua suas tomadas de decisões, como a empresa se relaciona com seus clientes e de qual forma oferece seus produtos e serviços a eles.
Através deste diagnóstico é possível ainda visualizar o negócio da empresa como um sistema dinâmico, cujas áreas interagem entre si e com isso avaliar o seu desempenho, reconhecendo suas principais dificuldades/deficiências para que assim possam ser estancadas por intermédio de ações corretivas ou que venham a ser implementadas.
Ele ainda proporciona ao gestor, informações básicas e altamente pertinentes para verificação das vantagens do planejamento estratégico, caso ele exista, através do tratamento adequado dos pontos fortes, fracos e neutros da organização, assim como as oportunidades e ameaças do ambiente externo. Esta é a etapa do processo que tem o objetivo de mostrar qual a situação real da empresa de acordo com os aspectos internos e externos.
Quero deixar claro para quem ainda não compreendeu que o diagnóstico estratégico corresponde exatamente à primeira fase do processo de um planejamento estratégico e procura responder à pergunta básica “qual a real situação da empresa quanto a seus aspectos internos e externos?”, verificando o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim no seu processo administrativo. É ele que pode lhe apontar o norte caso a empresa tenha saído dos trilhos!
Podemos considerar que o Diagnóstico Estratégico nos fornece um alicerce teórico, contendo as informações relevantes para uma tomada de decisão. É importante aqui, levarmos em consideração, o desempenho da empresa nos últimos períodos, bem como as experiências, situação e claro, os objetivos futuros.
Ao concluir tal diagnóstico nos dois ambientes, ou seja, interno e externo, teremos concluído a famosa análise SWOT.
O termo SWOT vem do inglês e suas siglas significam: strenghts, weaknesses, oportunities e threats. Traduzindo querem dizer: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Ela é uma ferramenta que procura analisar os ambientes elencando todos os fatores investigados no diagnóstico estratégico.
São eles: os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças, em forma de tabela, para que possamos assim elaborar um plano de ação onde seja trabalhado estes aspectos, almejando aproveitar as oportunidades, desviando e se adaptando das ameaças, conservando os pontos fortes e tentando resolver ou melhorar os pontos fracos.
Neste contexto cabe a utilização do modelo das Cinco Forças de Michael Porter(1985): Rivalidade entre concorrentes, Poder de Negociação dos Clientes, Poder de Negociação dos Fornecedores, Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes, Ameaça de produtos substitutos.
Estas cinco forças são uma ferramenta estratégica de análise ambiental que permite analisar o grau de atratividade de um setor da economia. Ele identifica os fatores que afetam a competitividade, dentre os quais uma das forças está dentro do próprio setor, sendo que os demais são externos.
O professor Igor Ansoff, considerado o “Papa do Planejamento Estratégico” e criador da celebre “Matriz de Ansoff”, também conhecida como “Matriz de Escolhas Estratégicas de Ansoff” a qual foi fundamentada no estudo "Estratégias para Diversificação", publicado pela Harvard Business Review, de autoria de H. Igor Ansoff (1918), afirma existir quatro tipos de estratégias que podem ser adotadas pelas empresas isoladamente ou em conjunto, por intermédio de um mix de estratégias que ao serem adotadas deverão contribuir para que as empresas atinjam seus objetivos e metas estratégicas, sendo muito
utilizada como modelo de desenhos de planejamentos estratégicos.
São elas: A Penetração de mercado, O Desenvolvimento de mercado, O Desenvolvimento de produtos e a Diversificação.
Neste caso é necessário saber de forma consciente, quais são os pontos principais que se espera avaliar com este estudo, não adianta conhecer a matriz e não saber o que fazer com ela.
Este é o ponto!
Muitas empresas se acham capacitadas à pratica de modelos de gestão quando na realidade a ineficiência se mostra justamente em momentos desfavoráveis de mercado como o que estamos presenciando. Neste sentido, é que cabe a ajuda externa especializada, vista muitas vezes como ameaça, ajuda esta que tantos empresários do setor moveleiro relutam em aceitar devido ao pré-conceito ou por julgarem-se auto suficientes demais para admitir sua necessidade.
Este fato me remete a um pensamento bastante interessante nesse sentido.....
" Os Analfabetos do seculo XXI não serão os que não sabem ler e escrever, mas sim aqueles que não sabem aprender, desaprender e reaprender." (Alvin Toffer)
O Diagnóstico Estratégico é nos dias de hoje, ferramenta indispensável para uma organização que necessite de planejamento e estratégia, que vise crescimento e conquista de mercados, seja através de novos produtos, ou por intermédio de reforço nas vendas dos produtos já existentes.
“A posição que uma empresa ocupa em um segmento é responsável por dois terços do desempenho da mesma, enquanto que a estrutura da indústria na qual a organização compete é a responsável por um terço do seu desempenho”. (Michel Porter - 1997)
A todos uma ótima reflexão!
Adélia Covre
“A posição que uma empresa ocupa em um segmento é responsável por dois terços do desempenho da mesma, enquanto que a estrutura da indústria na qual a organização compete é a responsável por um terço do seu desempenho”. (Michel Porter - 1997)
A todos uma ótima reflexão!
Adélia Covre
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